Если бы книги для медпредставителей писал Пауло Коэльо
Биография медпредставительницы, нарушившей нормы этической промоции в этической компании:
«Вероника решает умереть»
Триллер о неожиданных двойных визитах:
«Дьявол и сеньорита Прим»
Трагикомедия о результатах квартальных продаж:
«На берегу Рио-Пьедра села я и заплакала»
Эссе о представительнице конкурирующей компании:
«Ведьма из Портобелло»
Справочник о сотрудницах бухгалтерии и IT-отдела:
«Валькирии»
Правда о годовом бонусе и повышении зарплаты:
«Рождественская сказка»
Описание 5-дневной командировки менеджера:
«Паломничество» или «Дневник мага»
Сборник требований к отчетности медпредставителя:
«Манускрипт, найденный в Акко»
Пособие по тайм-менеджменту для начинающих медпредставительниц:
«11 минут» (название произошло от средней длительности визита к врачу)
Фантазия о медпредставителе, выполнившем ВСЕ требования руководства:
«Алхимик»
(c) medpred.org М.Корсун
Обсудить на форуме:
Работа над ошибками
Так уж сложилось – сделал несколько ошибок за короткий промежуток времени. Нет худа без добра – появилась идея собрать подборку заблуждений.
• «Будь начеку. Вокруг враги» - это очень распространенная модель. Опыт жизни в тоталитарном и посттоталитарном обществе не проходит даром. Однако выстраивание отношений с внешним миром, как с априори агрессивной средой, требует постоянного психологического и эмоционального напряжения и дополнительной затрат энергии.
• «В этом году мы должны удвоиться» или «Нам нужен прорыв». Очень похожие по смыслу сентенции. В основе их лежит непонимание эволюционного пути развития или погоня за сиюминутной выгодой. В такой ситуации рекомендую задавать два вопроса:
– Почему именно сейчас?
– За счет чего?
Если вам могут адекватно на них ответить – компания на пороге больших изменений, если нет (что бывает чаще) – это очередная пустышка.
• «Давайте еще что-нибудь сделаем» и «Мы на этой неделе раньше 8 вечера из офиса не выходили». Это рудимент индустриальной эпохи. Механическая работа из расчета выпуск 10 деталей в час подразумевает, что при 3 часовом рабочем дне можно сделать 30 деталей, а при 8 часовом – 80. Но мы то живем уже в другое время! Статья такого формата может быть мной написана за 20 минут, на одном дыхании, без каких либо правок, а может - за десять рабочих дней, с ежедневными исправлениями и согласованиями.
• «Если каждый доктор назначит хотя бы по 1 упаковке…». Не назначит. Врач или работает с препаратом или нет.
• «Мы и так очень много тратим на маркетинг. Возьмите и что-то придумайте…». Тут в первую очередь надо определиться с понятиями. У меня такое ощущение, что в данном случае в понятие «тратим» вкладывается смысл «выбрасываем», а не «вкладываем в развитие».
• «Нам надо срочно повысить эффективность работы». Интересно, а как можно «срочно» определиться с критериями эффективности для каждого сотрудника, отследить работу в динамике и определиться с решением? И почему это стало актуально именно сейчас? Повышение эффективности – это результат системной работы, по большому счету надо вырастить поколение сотрудников с определенными ценностями.
GPS. Взгляд с точки зрения жизненного цикла фармкомпании
Жизненный цикл фармацевтической компании, представительства, общества с (в меру или не в меру) ограниченной ответственностью можно описать в виде достаточно простой модели.
4 стадии цикла:
1. медленный старт
2. бурный рост
3. стагнация
4. упадок
В период старта компаниями GPS системы не используются:
• у сотрудников достаточно блеска в глазах и желания работать,
• коллектив не большой, можно без труда контролировать,
• финансовые ресурсы ограниченны, их не хватает на более насущные траты.
До GPS в период «бурного роста» руки опять же не доходят – акцент на увеличение штата, со всеми вытекающими последствиями: специализацией сотрудников и появлением новых должностей, отделов, подразделений, организацией властной вертикали. Основная характеристика этого периода - экстенсивный рост.
Стагнация - вот оно, «золотое» время! Скорость роста замедлилась, но это не критично. К компании пришел успех и деньги. Штат большой и уже не реально не только знать всех по имени, но и просто в лицо.
Корпоративные стандарты становятся приоритетными – бренд-буки и компейны, шаблоны писем и слайдов, дресс-код. Системы контроля замечательно вписываются в мэйнстрим.
Эффективность применения самой GPS системы достаточно вариабельна и зависит от политики компании, личности главного контроллера, лояльности линейных сотрудников.
В 4 периоде жизни компании на первый план выходит кризис (да, именно это популярное ныне понятие):
- отсутствие новых идей и продуктов,
- проблемы внешних и внутренних взаимодействий,
- дефицит средств.
Если GPS системы в компании ранее не использовались, то вряд ли появятся. Больше того, недостаток ресурсов и внутрикорпоративная борьба может привести к отказу от уже работающих систем.
Эта стадия не всегда заканчивается гибелью компании, но это уже совсем другая история…
P.S. Спасибо Александру Ратнеру за концепцию жизненного цикла компаний и 3 цветные картинки.
Как обвалить продажи
"Умные учатся на чужих ошибках. Какой вздор. На чужих ошибках никто не учится! Умные учатся на своих ошибках, дураки – нет. Вот и вся разница."
Борис Березовский.
- Что за бред? У нас в портфеле онкогруппа с COG-ами в 10 -15%, расходы на персонал и маркетинг минимальные, чистая прибыль – не менее 3,5 миллионов долларов США. За этот год рост + 27% все тех же полезных долларов. Зачем что-то экономить? Прогноз на следующий год классный, нам надо «подтянуть» персонал и оптимизировать портфель с продуктами. Все. - Аналитик прикурил третью подряд сигарету.
- Понимаешь, в хедофисе считают по другому.
- Пусть возьмут калькулятор и пересчитают!
- Мы должны выполнять распоряжения руководства. Ты внимательно прочел письмо?
- Разумеется. Повышение отпускной цены для дистрибьюторов на 20% в первом полугодии и 10 во втором, сокращение 2 ставок региональных менеджеров и 12 медпредставителей по стране и 3 человека из офиса, уменьшение количества командировок, отмена «безлимитных» пакетов мобильной связи и что-то еще, совсем по мелочи.
- Ну и что скажешь?
- Уже сегодня наши продукты по стоимости вплотную подошли к оригинаторам, мы стремимся попасть в книгу рекордов Гиннеса? «Дойных коров» у нас нет, медиаподдержки тоже. Все продажи – результат работы внешней службы, при этом ее хотят уменьшить на треть и ухудшить условия работы. Про офис вообще молчу, 2 человека за полгода ушли в декрет, их функции разбросали тонким слоем по всем остальным…
- Может прорвемся?
- Опять обнаженный оптимизм – мечта нудиста?!
Филфорс грустно улыбнулся и подкурил очередную сигарету.
Аналитик посмотрел на часы.
- На лирику еще 5 минут и мне надо будет идти работать. Предлагаю пари, при выполнении всего вышеизложенного за год продажи упадут минимум в 2 раза.
- Согласен.
... Через год продажи упали в 3 раза, из компании за это время ушли почти все толковые сотрудники.
Еще через год был кризис, и из-за низких продаж основные поставщики отказались от услуг компании.
Продажи уменьшились еще в 2 раза.
Вот такой отработанный кейс ценой более 3 000 000 долларов и 10 долларовая бутылка конька оказались в моем активе.
Сегодня на совещании гендиректор пообещал новую программу увеличения прибыльности. Первый этап – увеличение отпускной цены на все продукты компании на 15%, уменьшение маркетинговых трат в 3 раза, сокращение количества командировок, лимита на бензин и что-то по мелочи.
Может опять с кем-то поспорить?
Кризис. Часть 2
Несколько интересных идей для компаний, которые хотят выйти из кризиса.
1. Создайте собственный нестандартный медицинский журнал для врачей.
2. Организуйте специализированный форум или социальную сеть для пациентов и их родственников.
3. Напишите собственную CRM систему, только сделайте ее простой и понятной для медпредставителей, потому что главная её функция – помогать МП в работе
4. Потратьте часть маркетингового бюджета на социальный или экологический проект – для брендостроительства это в 10 раз лучше проплаченных корпоративных стендов в аптеках или очередного линейного расширения ассортимента
5. Упростите отчетность, и лояльность ваших сотрудников будет на грани фантастики.
6. Еще раз упростите отчетность…
Медпредставитель. Искусство войны.
«Стратегическая мощь у тех, кто преуспел в войне, предельно заострена, их расчеты тщательны. Их стратегическая мощь подобна натянутому до предела арбалету, их расчеты подобны нажатию на спусковой крючок.»
Суньцзы. Искусство войны
Когда-то давно, на самом первом вводном тренинге для медпредставителей мне показали американский учебный фильм про визит к врачу. С повторами, соответствующими акцентами на ключевые моменты и подробным разбором. Так вот, на визите обсуждался 1 (один) препарат. Несоответствие между 2 препаратами основы и 2 напоминание для стандартного визита и показанным в фильме тренер профессионально обошла фразой «вы же понимаете, у нас определенная специфика» и учеба пошла своей чередой.
Визит представителя по схеме «первое, второе, третье и компот» остается самой распространенной схемой работы для многих компаний. Нужны ли такие комплексные обеды врачам, под сомнение обычно не ставится. Во главе угла – «визитное давление» и стремление озвучить максимальное количество промоций за один визит.
А как же врач?
• Он вынужден съедать по 6 – 10 комплексных обедов в день;
• Обычно блюда приготовлены стандартно;
• В меню могут быть месяцами одни и те же блюда;
• Что-то действительно вкусное – большая редкость.
Еще одним диссонансом для меня является разница в количестве визитов «у них» и «у нас», ведь 2 – 3 визита в день не идут ни в какое сравнение с 10 – 12 – 15 – 20 визитами.
Несложная математика: один медицинский представитель является носителем 4 блоков информации за 1 визит. Врача в среднем посещают 8 медицинских представителей в день, то есть 8 * 20 = 160 визитов/месяц. А это 160 * 4 = 640 сообщений/месяц/врача. Есть ли реальная необходимость у врачей в таком количестве информации?
Разумеется, такой необходимости нет.
Если 10 лет назад визит медрепа был событием для врача, то на сегодня визит превратился в рутину. Кроме того, погоня за количественными показателями привела к визитной инфляции и размыванию целей самого визита.
«Искусство войны» было написано Суньцзы около двух с половиной тысяч лет назад. Этот трактат по сегодняшний день входит в программу обучения офицеров во многих странах мира. И цитата о концентрации взята мной совсем не случайно...